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对大型商业银行基层网点的调研与思考

调研报告范文 相关范文 编辑:夏桐 发布时间:2019-4-15

对大型商业银行基层网点的调研与思考

随着传统金融产品与服务的差异性日趋缩小以及风险管理和利润增长的要求不断提高,商业银行必须重新审视自身的发展策略与经营方式,积极寻找新的利润增长点,有效开辟以相对较低的成本获取较高收益的新渠道,加快实施基层网点的发展转型。特别是国有商业银行的基层网点作为最基本的经营单位,其综合竞争力的强弱将直接影响总体经营战略目标的实现及走向。

2016年,**某大型商业银行(以下简称“A 行”)针对愈加激烈的同业竞争格局,再次审视自身的发展策略,把主攻目标放在突出个人金融业务方面,逐步将过去相对简单的个人中间业务向全方位、多层次、多功能业务相结合的个人金融服务转变。为此,A 行组织有关专业管理人员,兵分五路展开基层网点调研,为未来A 行确立和细化个人金融业务发展目标及措施提供依据。

一、调研网点基本情况

1.网点分布

调研所选网点由位于市区6家支行的21 个网点和位于市郊结合部的5 家支行的9 个网点组成,所选网点处于**市区“东、西、南、北、中”五大关键区域。其中,位于经济活跃度较高区域的精品网点主要服务于一些优质客户,网点有固定停车区,便于大客户服务;位于商贸区的网点主要面向零售业客户;位于开发区的网点周边有很多新建住宅区,具有开发新客户的潜力;部分新建网点具有同业网点较少、在未来“京津冀”一体化建设中具有较大业务拓展潜力的区位优势;其他网点主要位于老城区的闹市区,是交通枢纽汇集区,也是商业物流和人流密集的黄金地段。

2.设施状况

近年来,A 行对网点进行了统一改造,并在精品网点设置了VIP客户室。全新的网点形象不仅给客户带来直观的愉悦效果,舒适的工作环境也给基层网点员工带来更多的工作热情和动力。大堂经理优质高效的咨询服务和临柜人员规范有序的操作不断赢得新老客户的好评。

A行近年对基层网点从硬件设备到软件配置,从整体规划到单个产品创新均投入了大量人力、物力和财力,但部分网点仍存在A T M运行程序缓慢或出现卡钞现象,易引起客户不满,导致柜台服务压力增大;部分网点大堂管理滞后,有时自助服务区空无一人,但柜员窗口却排起长队,不利于基层网点的可持续发展。

同时,A行网点周边同业较多,最少有6 家、最多有13 家。同业对手近年来也在重新布局,网点智能设备更新换代很快,客户经理、大堂管理也初步调整到位,服务手段明显改善,市场竞争力显著增强。

3.人员配置

目前,A行每个网点基本能保证9~14名员工,其中,至少有2名客户经理、5~8名柜员,确保各网点能够给客户提供更加优质的场景新体验。

二、调研网点普遍存在的问题

1.人力资源配置有待优化

目前,网点人员的结构配置急需进一步优化。如A行部分客户基础较大的网点客流量大、工作人员偏紧。调研发现,个别网点固守传统的惯性思维,员工配置固化不变,个别网点柜台资源利用率不高,有时单个柜台日均受理客户数量仅有20~30笔。这说明,有些网点在客户流量较少的情况下,未能通盘考虑如何将有限的人力投放到市场营销工作中,以实现资源利用的最大化。这或许是当前A行网点人员结构性富余和短缺性矛盾并存的根本性原因。

2.营销机制落实不到位

一些网点仍抱守着坐等客户上门办业务的旧思维,主动出击的自觉性明显不足。调研交谈中发现,这些网点过分强调客观因素,存在比上不足、比下有余的“小富即安”心态。还有部分网点只有在个人金融营销任务下达时才会临阵磨刀,研究如何完成考核指标,并没有将个人金融业务营销战略作为网点日常工作的重点来考虑。这种定位导致网点营销人员对个人金融产品主动学习的热情不足,缺乏必要的营销功底,网点全员营销的氛围也不浓厚。由于网点各具体岗位的绩效分配机制还有待完善,客户经理大多采取单兵作战方式,很少有对公、对私业务整体协同、联合出击的,临柜人员也缺乏“眼观六路、耳听八方”捕捉客户信息的能力,更缺少积极参与营销或推荐有价值客户的源动力。A 行倡导的“以客户为中心,得客户者得天下”的战略经营理念还没有完全在基层扎根,基层网点业务发展的转型之路,还有许多基础性工作要做。

3. 资产业务“推手”作用明显不足

尽管目前基层网点个人资产业务的市场总量依然很大,但部分基层网点仍面临着个人资产业务较难深入拓展的老问题。这既有一定的客观因素,也有网点业务人员能动性不足等主观因素。

在A行近年来开展的个人贷款业务大比拼竞赛中,有的网点组织人员去营销能力强的支行学习规范化业务操作流程,同时瞄准他行的楼盘项目,并针对同业回款时间长这一薄弱环节,积极拼抢个人房贷市场。在鼓励“冒尖”的绩效导向政策下,基层网点涌现出众多的营销能手,他们面对同业个贷“82 折”的价格优势,依靠专业化的服务效率,赢得了当地市场放款和新增额的领先地位。在激烈的市场竞争中,有些网点为了冲刺目标加班加点;有些网点却在关键时刻“枪栓拉不开,子弹上不了枪膛”,究其原因,一是客户经理上岗需要严格考证;二是年轻的客户经理需要专业高手传帮带;三是临柜人员周末倒休需要有人顶班。

4. 全员营销理念有待加强

如今,个人金融业务所倡导的“营销立行”理念,已远不只是传统意义上“存款立行”的扩展和延伸,而是需要结合个人金融业务未来发展实际,有效涵盖商业银行贷款、结算、中间业务等一切领域。因此,A 行急需加快对客户经理营销理念、专业能力和拓展技巧的培训,强化拼抢市场的竞争力。调研中发现,某网点对面一条街是该地区房产局及各类房屋中介集中的办公场所,如果该网点能组织3 ~5 名客户经理主动出击,网点个人资产业务拓展效果将大幅提升。许多网点营销能力不足的原因,一是缺乏高素质、有经验的营销人员;二是专业的内训师紧缺;三是缺乏“解渴”的实战案例。

5.负责人队伍建设刻不容缓

网点负责人作为基层最直接的管理者,其专业素质和管理能力对所在网点的经营活力和竞争力有着至关重要的决定性作用,甚至直接影响网点发展的效能和方向。全面做好网点负责人的选拔、培训等基础性工作,将决定A 行个人金融业务的成败。此次调研中,有些网点地理位置、区域环境和人员配置都很不错,但个人金融业务考核指标数据完成情况却不理想,除了一些客观因素外,网点负责人的管理能力也应在考量范围之内。

对网点负责人的选拔,既要注重学历,更要看重其工作能力和敬业精神,应把肯干事、能干事、干成事并有丰富基层工作经验的员工选拔到基层网点领导岗位,以提高网点的凝聚力和战斗力。与此同时,对网点负责人也需要备加关心和爱护,在事业上为他们设计好职业生涯成长规划,努力寻找个人与组织建设的最佳契合点,最大限度调动他们的积极性,为他们施展才华提供舞台。

三、对基层网点建设的思考与对策

1.清除惯性思维障碍

从这次调研中我们不难发现,尽管A 行也在不断学习和借鉴兄弟行和同业在个人金融业务运作方面的先进管理模式,但实际运用效果并不显著;业务管理部门的一些管理措施还不能与基层网点有效对接;基层一线的许多业务需求还不能得到及时、专业的解决。究其根本是我们在思维、文化、理念、意识上还残留着惯性的束缚和制约。尤其当管理者缺乏专业的自信心和担当意识,不敢锐意进取、攻坚克难,就有可能站位不高、思路不宽,导致业务管不到根上、理不到点上;如果对基层、对同业、对产品、对客户的了解不够深入到位,将导致下发的办法、流程、方案不接地气,再加上缺乏专业化、规范化、精细化的管理,甚至还继续抱着官僚陋习,就无法全力打好未来个人金融业务发展的攻坚战。

2.加强客户经理队伍建设

各基层网点应当借鉴他行先进经验,充分发挥基层网点人力资源效能,推动网点从交易服务型向营销服务型转变,时刻保持对中间业务产品或服务的迫切感和责任感,全面提升个人金融业务的贡献占比。这就迫切需要选拔一批优秀的业务尖子和营销骨干,将其充实到客户经理队伍中。比如,A 行制定的客户经理等级评定制度就得到了基层网点的强烈反响和认可,客户经理有了明确的职位晋升通道,拓展业务的积极性和主动性大增,网点通过动态调整客户经理职级,加快其晋升速度,不断充实新鲜血液,保持客户经理队伍对市场的敏感度。

在未来较长时期内,网点仍是商业银行开展经营、强化客户新体验的重要平台,商业银行应充分发挥网点前沿主阵地的营销作用,抓住和利用网点客流量有所减少的契机,将营销能力强的柜员充实到客户经理队伍中,优化人员结构,提升网点营销能力。

3.完善中高端客户服务体系

各基层网点应当把完善中高端客户服务体系工作做实、做细。一是要落实客户经理对中高端客户的维护责任制,绝不应出现中高端客户无人持续维护的现象;二是合理制定客户增值服务计划,借助个人金融重点产品和优势服务提升客户金融资产,有目标、有步骤地落实中高端客户营销工作;三是不断梳理中高端客户服务流程,提高客户经理服务能力,优化中高端客户服务体验;四是维护好个人高端客户,加大对六大类客户群的营销力度,通过全行的公私联动、交叉营销锁定有价值的客户并长期合作,最大限度地提高个人金融业务公私整体营销的成功率。

4.重视临柜人员的协同作用

临柜人员在网点业务链条上“穿针引线”的作用不可低估,他们往往最先发现客户潜在的金融需求,并能发现银行产品或管理中的“痛点”问题。如有些老年客户开始对理财业务感兴趣,有的客户单据填写不规范或材料准备不够,有的客户业务需要分流到其他区域办理等,这都有赖于柜员与大堂经理的有效协作;客户经理在营销过程中也需要从临柜人员处了解客户的个性、家庭情况及风险承受能力等细节。但调研中发现,部分网点还比较“教条”地强调分工管理的“合规”秩序,导致员工注重追求各自的绩效表现,造成网点组织横向协调不同步,甚至造成临柜人员服务质量不高,客户需求被漠视。管理部门应通盘考虑并通过明晰的激励约束措施调动临柜人员的积极性,理顺基层营销岗和操作岗薪酬考核与业绩挂钩比例的均衡性。

5.注重网点文化的细节管理

经过三个月深入的基层调研,我们认为基层网点建设最重要的是人心与坚守。基层网点作为经营体系的微观基点承担了服务者、营销者、协调者的角色,在竞争日趋激烈的今天,已被推向个人金融业务发展的风口浪尖。管理者必须从业务细节入手,注重树立银行文化的品牌形象。

有网点负责人反映,目前远程授权管理非常繁琐,没有抓住业务分层授权梳理的关键环节,基层业务流程方面授权环节过多,后台集约化程度又不到位,直接制约着具体业务处理的速度,造成授权排队时间较长,严重影响网点的工作效率。尤其是当网点负责人外出不在位时,更加暴露了服务管理时效的“滞后性”。

有网点客户经理反映,网点代发薪留存率较低的原因是银行缺乏优于市场的独特产品,有时存款利率上浮新政出台较他行慢半拍也极易造成存款流失,而且理财产品收益率偏低,特别是到期后衔接产品跟不上,更是造成存款搬家的主要原因。

另外,业务管理部门以往对基层员工的培训,习惯于强调规章制度和业务合规操作,忽略了对营销意识和服务礼仪等的综合培训,致使网点员工在业务受理时过于强调风险意识,间接影响了网点高端客户、忠诚客户的留存。

除此以外,基层网点要努力打造温馨和谐的工作氛围,营造网点如家的企业文化来增强凝聚力。网点管理者要以身作则、敢于担当,给下属形成示范效应,体现集体的温暖和力量。

6.构建部门管理团队与网点联系人制度

调研发现,基层网点员工工作敬业、专业素养到位,对所辖区域的现状和发展有自己的方法,如拥有对所在网点区域的业务攻防图谱,对同业变化非常敏感,他们渴望更接地气的好政策,渴望每项政策方案乃至营销策略都能引领业务发展,渴望更多能打硬仗的能人和拓宽业务发展思路的脑力激荡。

为此,A行业务管理部门决定建立所属团队主管以上管理者与2家基层网点“结对子”,做好信息反馈,及时掌握基层一线的核心信息,有针对性地帮助基层解决实际困难,形成“点- 线- 面”相结合的协同作战体系,通过建立信息共享机制,形成有效的交流沟通平台。分行业务管理部门定期对基层员工进行个人金融业务培训和辅导,帮助基层员工改进工作方法、增强营销本领、提升业绩水平。



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